Term
|
Definition
| rivalisering, etableringsbarrierer, substitutter, kundens forhandlingsmakt, leverandørens forhandlingsmakt. |
|
|
Term
|
Definition
• Konsentrasjon og antall aktører
• Produktdifferansiering
• Bransjevekst
• Kapasitetsøkning og overkapasitet |
|
|
Term
|
Definition
| Etablering vil skje hvis den forventede lønnsomheten til nykommeren etter etablering overstiger de nødvendige irreversible investeringene |
|
|
Term
| Vi har to typer etableringsbarrierer |
|
Definition
| strukturelle og strategiske |
|
|
Term
| strukturelle etableringshindre |
|
Definition
• Verken nykommer eller etablerte har dirkete kontroll over
• Skalafordeler → tar tid å opparbeide seg
• Produktdifferansiering → merkevare, tar tid/dyrt
• Myndigheter og reguleringer → vern og andre ting |
|
|
Term
| Strategiske etableringsbarrierer |
|
Definition
Handlinger etablert for å presse nykommere ut av markedet (Har alltid en kostnad ved seg)
• Kostnadfortrinn (uavhengig av skala)
• Tilgang til ressurser
• Geografi
• Læringskurveeffekter
• Patenter
• Know-how |
|
|
Term
| Jo smalere bransjedefinisjon |
|
Definition
| jo flere og sterkere substitutter |
|
|
Term
|
Definition
| «Beslutningersompåvirkerandrebeslutninger» |
|
|
Term
|
Definition
Strategierssomstøtteroppunderogimplementererforretnings-og konsernstrategier
- Utføresibedriftensfunksjonelleområder(markedsføring,finans, HR, FoU, etc) |
|
|
Term
| For å kunne levere et overlegent konsumentoverskudd må bedriften enten |
|
Definition
| a) utføre de samme aktivitetene som konkurrentene, bare bedre (eller mer effektivit), eller - b)utføreandreaktiviteterennkonkurrentene |
|
|
Term
| hva er en bransjeanalyse? |
|
Definition
| Bransjeanalyse: Et verktøy for å forstå lønnsomhetsvariasjon på bransjenivå |
|
|
Term
| en bransjeanalyse består av 3 deler, hvilke? |
|
Definition
| Bransjedefinisjon, konkurransekrefter (verdikapring)) og coopetition (verdiskapning) |
|
|
Term
| Bransjeavgrensning har et hovedprinsipp: substituerbarhet. Hva er de 3 kvalitative tilnærmingene |
|
Definition
Likevurderingskriterierer(performancecharacteristics) - Likebruksanledninger(occasionsofuse)
- Likgeografiskmarked
- Tommelfingerregel:Seetterbruddikjedenavsubsitutter |
|
|
Term
| jo bredere bransedifinisjon |
|
Definition
| jo svakerer og færre substitutter |
|
|
Term
|
Definition
| Structure, conduct og performance. Opprinnelig: hvordan skape mer konkurranse. Porter: hvordan skille seg fra konkurrentene |
|
|
Term
| nevn 4 klassiske markedsstrukturer |
|
Definition
| frikonkurranse, monopolistisk konkurranse, oligopl og monopol |
|
|
Term
|
Definition
| positivt lønnsomhet er skapt av brudd på perfekt konkurranse |
|
|
Term
|
Definition
| introduserer byttekostnader for kunder, noe som gjør det mindre attraktivt å kutte prisen og mer attraktivt å følge prisøkninger fra konkurrenter. |
|
|
Term
| etablerte aktører misliker nykomerer fordi... |
|
Definition
brannsjelønnsomheten blir fordelt på flere aktører (andel av kaken blir mindre)
økt rivalisering presser lønnsomheten ned (størrelsen på kaken blir mindre) |
|
|
Term
| Vanlige tegn på at trusselen fra leverandører er stor |
|
Definition
- Lav konsentrasjon i leverandørindustrien
- Leverandører selger unike eller høyst differensierte produkter Leverandørenes produkter/tjenesterharingen/svakesubstitutter
- Trussel om nedstrøms integrasjon er reell
- Bedrifter er ikke viktige kunder forleverandørene |
|
|
Term
| Vanlige tegn på at trusselen fra kunder er stor |
|
Definition
- Lavtantallkjøpere
- Bransjens produkter er lite differensiert
- Produktene utgjør en betydelig prosentvis kostnad for kunden
- Kundene har ikke spesielt høy lønnsomhet
- Trussel om oppstrømsintegrasjon er reell |
|
|
Term
| hva er logikken bark Coopetition? |
|
Definition
Brandenburger og Nalebuff (1995) peker på at disse aktørene under de rette forutsetningene kan bidra til betydelige verdiskapningsmuligheter
Samarbeide om å gjøre «kaken så stor som mulig» (verdiskapning gjennom Cooperation)
- Konkurrere om å kapre størst mulig andel av kaken (verdikapring gjennom Competition) |
|
|
Term
| Hva er K´en Porter glemte |
|
Definition
| Komplementører - andre produkter/tjenester som øker verdien av din ressurs. Eks: veier øker verdien av en bil. Apper og iPhone, Fotball og fotballsko, |
|
|
Term
| Analyse av bedriftens interne forhold gjøre fra to hold: |
|
Definition
| Ressurbasert teori og aktivitetsbasert teori |
|
|
Term
|
Definition
Ressurser er beholdninger av innsatsfaktorer som påvirker bedriftens relative evne til å iverksette produktmarkedsstrategier
(Jacobsen og Lien, 2001) |
|
|
Term
| nevn 5 overordene grupper av ressurser |
|
Definition
| finansiell kapital, fysisk kapital, Hunmankapial, Organisatorisk kaptial og Relasjonell kapital |
|
|
Term
| definisjon av konkurransefortrinn: |
|
Definition
| Langsiktig avkastning over gjennomsnittet i det relevante produktmarkedet (Porter, 1985) |
|
|
Term
|
Definition
| Sjelden, viktig, ikke-imiterba, mobiliserbar, approprierbar |
|
|
Term
| Imitasjon kan skje på to måter, hvilke? |
|
Definition
| Imitasjon (kopiering) og substitusjon (ertattet av andre ressurser) |
|
|
Term
| Nevn 5 imitasjonsbarrierer |
|
Definition
| fysisk og juridisk unikhet, tidkomprimeringskostnader, sammenkoblete ressurser, historie forhold (førstetrekkfordel), nettverkseffekter (jo mer du har av en ressurs. jo bedre blir de) |
|
|
Term
| Appropriert- Lønnsomhet er et resultat av et to-trinns spill, hvilke |
|
Definition
| økonomisk verdi blir skapt av stretegiske ressurser, og fordelingen av den økonomsike verdien |
|
|
Term
| hvordan finne ressurser som skal analyserer? |
|
Definition
| tilbakespolingsmetoden fra de mest lønnsomme kundene/posisjonene |
|
|
Term
| ranger graden av hvor lett det er å imitere en ressurs fra lett til vanskelig. |
|
Definition
| finansiell, fysisk, human, organisatorisk, relasjonell - kapital |
|
|
Term
| to måter å anskeffe seg ressurser på |
|
Definition
|
|
Term
| gode kjøp i faktormarkeder kan være et resultat av |
|
Definition
| komplementaritet med andre ressurser, overlegen informasjon eller flaks |
|
|
Term
| nevn 4 eksempler på immaterielle ressurser som anskeffes gjennom akkumulering: |
|
Definition
| tillit, rykte, kultur og relasjoner |
|
|
Term
| hva er formålet med en SVI analyse, og hva står SVI for |
|
Definition
| identifisere ressurser en manger og som er verdifull for bedriften. Står for Sjelden, viktig og ikke-imiterbar |
|
|
Term
| hvordan skaper bedrifter verdi? |
|
Definition
| gjennom sine aktiviteter, innkjøp, produksjon, levering, service, ansettelser opplæring, etc. |
|
|
Term
|
Definition
| summen av all beste praksis på et gitt tidspunkt. |
|
|
Term
| hva er operasjonell effektivitet? |
|
Definition
| Hvor effektivt en bedrift utfører det sett med aktiviteter som er nødvendig å utføre for å konkurrere i en gitt posisjon |
|
|
Term
| hvorfor kan ren OE-konkurranse redusere lønnsomheten i en bransje? |
|
Definition
OE-forbedringer blir kapret av kunder (eller leverandører)
• OE-konkurranse skifter PMK-utover, og hever terskelen for alle
bedriftene-->absolutte forbedringer i OE, men ingen relative forbedringer |
|
|
Term
|
Definition
image/rykte --> ungår forvirring
ikke.kompatible aktivitetssett --> kundeservice, logistikk etc
koordinering og kontroll --> klare prioriteringer, enklere å delegere og lede |
|
|
Term
| hva klartlegge produksjonslandskapet? |
|
Definition
| alle mulige kombinasjoner av beslutninger/valg |
|
|
Term
| hvor i landskapet befinner man seg når man har en god intern fit |
|
Definition
| på toppen av en lokal topp |
|
|
Term
| hva kan man gjøre for å justere den "interne fitten" |
|
Definition
| foreta et lokalt søk, hvor endre noen få aktiviteter og ser om det gir bedre resultat |
|
|
Term
|
Definition
| høyden på toppene - hvor lønnsom en posisjon er |
|
|
Term
| i horhold til komplementaritet og landskap, hvordan ser det ut |
|
Definition
Sterk komplementaritet= smal topp i landskapet
Svak komplementaritet= rund topp i landskapet |
|
|
Term
| Hva er posisjoneringens to spørsmål |
|
Definition
hvilke kunder skal vi fokusere på?
hvorfor skal disse kundene velge oss? |
|
|
Term
| Hva er posisjoneringens 4 steg |
|
Definition
Forstå kunden
forstå relativ verdiskapning
forstå verdikapring
design ønsket posisjon |
|
|
Term
| hva er målet med segmentering? |
|
Definition
| identifisere kundegrupper med like prefreanser |
|
|
Term
| hva er tilbudsbasert segmentering? |
|
Definition
| identifiserer trade-offs mellom segmenter, og se hvilke aktiviteter kunden vektlegger mest. eks: markedføring, distribusjon, service osv. |
|
|
Term
| Det finnes to typer verdiskapningsfrotrinn, hva er disse? |
|
Definition
Kostnadslederskap --> lavere kost enn konkur.
Differansiering --> hyere WTP for produktene |
|
|
Term
| nevn 5 faktorer som driver et kostnadsfortrinn |
|
Definition
skalafordeler
læringskurveeffektertilgang til billing innsatsvarer
tilgang til overlegent utstyr
kunnskap |
|
|
Term
| hvilke faktorer driver differansieringsfortrinn? |
|
Definition
Produktattributter (egenskaper, kompleksistet timing)
Aktiviteter (service og kundeoppfølgning)
Ressurser (kunderelasjoner, relasjoner til komplementører, merkevare, innovasjon/know how) |
|
|
Term
| hva er bestemmende for om man bør selge mye eller selge dyrt? |
|
Definition
| priselastisiteten til etterspørselen |
|
|
Term
lav elastisitet fører til...?
høy elastisistet fører til..? |
|
Definition
maringstrategi
volumstrategi |
|
|
Term
| fordeler og ulemper ved bred strategi? |
|
Definition
Fordeler: skalafordeler, forhandlingsmakrt
Ulemper: stuck in the middle |
|
|
Term
| definisjon av eksterne sjokk |
|
Definition
| Endringer i bedrifters eksterne omgivelser som skaper et tydelig brudd (diskontinuitet) i den “normale” konkurransesituasjonen gjennom å ha en umiddelbar negativ/positiv effekt på majoriteten av bedrifter i en bransje |
|
|
Term
| eksterne sjokk kan ha 3 generelle effekter på bedrifter, hvilke? |
|
Definition
| Økt usikkerhet, redusert tilgang på ressurser, endriger i prestasjonslandskapet |
|
|
Term
| hvs er forskjellen på risiko og usikkerhet |
|
Definition
Risiko: Ukjent utfall, men mulige utfall er kjent (man ikke hva som skjer, men hva som kan skje)
usikkerhet: Ukjent utfall og mulige utfall er ukjent. Man vet verken hva som skjer eller hva som kan skje |
|
|
Term
| hva er den beste tilnærimgen til konsernporteføjen i dag |
|
Definition
eierskapsfortrinn - den best egnede eieren kjøper/de andre er bedre tjent med å selge
ressursbasert teori: verdiskapning gjennom deling, overføring og oppgradering av ressurser |
|
|
Term
| ekspansjon handler om å øke antall produktmarkeder, hvilke 3 inndelinger av ekspansjon har vi? |
|
Definition
Geografisk,
vertikal --> produsere/selge selv
horisontal --> francheise, kjeder etc. |
|
|
Term
| økte markedsdeler i eksisterende markeder ekspansjon eller bare vekst? |
|
Definition
|
|
Term
| nevn 2 grunnleggende forutsetninger for vekst: |
|
Definition
Bedriften har ledig kapasitet
Den ledige kapasiteten kan ikke selges eller leies ut direkre. |
|
|
Term
| hvilke prosesser har vi i 6.stegsmodellen for ekspansjon |
|
Definition
Definere og avgrense markedet
markedets lønnsomhet (P5F)
Konkurransefortrinn (SVIMA)
Ressursanskaffelseskostander (SVI)
Aggresiv respons (rovprising, markedsføringskrig, kapasitetskrig, differansiering)
Valg av inngangsstrategi |
|
|
Term
|
Definition
| Strategi, Strukture, Systems, Style, Staff, Skills =Superordinate goals/values (kultur og fellas verdier) |
|
|
Term
| hvilke ytre drikrefter påtivnger endring? |
|
Definition
Ytre drivkrefter
økonomisk og politisk utvikling
globlaisering
tekonoligsk utvikling
endringer i konkurranseforhold
kriser og sjokk
trender |
|
|
Term
| Hvilke indre drivkrefter påtvinger endring |
|
Definition
Dårlige resultater
nye erier og ledere
innovasjon og nytekning
endring (forandring fryder) |
|
|
Term
| hva er balogun´s kaleidoskop? |
|
Definition
| kapasitet, forankring, maktforhold, tid, omfang, bevaring, mangfold, kompetanse |
|
|
Term
| den vanligste formen for å tenke på endrig er Lewin´s 3 faser, hvilke faser er dette |
|
Definition
| destabiliser, endre, stabiliser |
|
|
Term
| Hva er Kotters 8 steg for vellykket endring? |
|
Definition
skap kriseforståelse
bygg en sterk allianse
utvikle en visjon
kommuniser visjonen
gi andre handlingsrom for å nå visjonen
sikre kjappe gevinster
gå ett skritt videre
institusjonaliser endringer |
|
|
Term
| hva er multiple endringer?? |
|
Definition
| når nye endringsporsesser blir introdusert før gamle er avsluttet |
|
|
Term
| Definisjon på endringskapasitet |
|
Definition
| En organisasjons evne til å gjennomføre multiple endringer til minimum kostnad på lang sikt |
|
|
Term
| nevn 3 forskjellige tap ifm. endring |
|
Definition
fall i produksjonen
tap av effektivitet
direkte utlegg og investeringer |
|
|
Term
|
Definition
| Direkte uproduktive profittøkende prosesser. medfører tap av markedsfokus og ineffektivitet |
|
|
